Recrutement d’un CEO Allemagne (40 collaborateurs, 15 M€ de chiffre d’affaires) pour une PME industrielle familiale française

Siège d’Apollo Executive Search, mois de mai. Nous venions tout juste de finaliser le placement d’un CFO en France. Une shortlist de quatre candidats plus un challenger, deux finalistes (dont le challenger), une offre faite (au profil le plus sûr, et non au challenger), négociation salariale, offre acceptée et accompagnement du candidat jusqu’à sa démission. Un processus fluide et structuré. L’équipe Apollo avait fait du bon travail. Une fois de plus.

Je me suis adossé, j’ai pris une gorgée de café et regardé par la fenêtre. Le ciel était couvert. L’année, elle, était tout sauf « couverte ». Nos mandats d’executive search se déroulaient sans accroc, pas de contre-offres, aucun cas de garantie depuis longtemps. Mon équipe était stable depuis plusieurs années. Nous avions suffisamment de missions pour tout l’été. Tout le monde était occupé et concentré. Le mois de mai est le moment idéal pour lancer un mandat d’executive search si l’on souhaite avoir un nouveau dirigeant en place « à la rentrée » (en septembre, après la pause estivale). Quel serait notre prochain mandat ?

J’ouvre ma boîte mail. Un message via notre site : « Bonjour, merci de me recontacter. Je suis à la recherche d’un cabinet pouvant nous aider sur un recrutement franco-allemand. Merci. »

Adrénaline. Recherche rapide sur LinkedIn et Google, Societe.com et autres sources pour le contexte. Un client comme nous les aimons : entreprise industrielle familiale française, fondée en 1962, positionnement haut de gamme. Cinq filiales à l’international, dont l’Allemagne, 650 collaborateurs, 140 M€ de chiffre d’affaires. Une base clients allant de la NASA à ThyssenKrupp, des produits de haute qualité utilisables aussi bien en Antarctique que sur Mars.

Parfaitement dans notre cœur de cible. Quelle fonction ? Idéalement un poste stratégique. À impact. Un mandat pour lequel nous assumons pleinement d’approcher des candidats en poste. Un rôle qui change la trajectoire d’une entreprise et la vie de ceux qui la dirigent.

J’appelle le client, l’assistante du CEO Groupe. Bingo : recherche d’un CEO Allemagne. Nous convenons d’un rendez-vous au siège, en région parisienne. Nous y allons à trois : moi-même en tant que Managing Partner, un Principal et un Researcher.

À l’entrée, en nous annonçant à la réception, j’observe. L’accueil est-il respectueux, souriant ? Le temps d’attente est-il raisonnable ? Les réceptionnistes sont souvent un excellent indicateur de la culture d’entreprise. Lorsque l’assistante vient nous chercher, quelle est son énergie ? Bonne. Premier test validé.

En arrivant à l’étage de direction et en traversant les bureaux vers la salle du conseil, j’observe les équipes : ont-elles l’air engagées ? Comment interagissent-elles ? Les bureaux sont-ils ordonnés ? Tout est en place. Une entreprise dans laquelle on peut travailler, et pour laquelle on peut travailler.

Nous entrons en salle. Café ? Oui. Eau pétillante ? Également. Deux à trois minutes plus tard, le CEO Groupe arrive. Un homme grand, fin soixantaine, charismatique, posé, costume et montre discrets et de qualité. Carnet papier à la main, présentation détaillée affichée à l’écran. Une énergie positive s’installe. Le courant passe immédiatement. Même longueur d’onde. Un échange d’égal à égal. Comme toujours chez Apollo — et comme cela doit être.

Contexte du recrutement :

La filiale allemande existe depuis plus de vingt ans, 40 collaborateurs (cols blancs et cols bleus), 15 M€ de chiffre d’affaires, très rentable. L’ancien CEO est parti à la retraite deux ans plus tôt. Une succession avait été anticipée : le directeur commercial devait prendre la direction. Mais il n’avait pas les épaules pour un rôle de numéro un. Bon commercial, mais pas chef d’orchestre. Principe de Peter. Moins d’un an plus tard, il quitte l’entreprise. Résultat : perte d’un bon directeur commercial et absence de direction.

Le client poursuit : « Nous avons ensuite envoyé le meilleur Français que nous avions. » Je me retiens de sourire. La suite est prévisible. « Malheureusement, cela n’a pas fonctionné non plus : son allemand n’était pas suffisant et il n’a pas réussi à obtenir l’adhésion des équipes ni des clients. »

Nous échangeons pendant plus d’une heure : état des lieux, points forts et axes d’amélioration. Mission : reprendre une filiale rentable, rassurer et stabiliser les équipes, donner une direction, optimiser les processus et générer de la croissance. Indicateurs de succès. Vision à 12 mois. Culture d’entreprise.

Profil cible : quelles industries pertinentes au-delà des concurrents directs ? Réponse classique : celles ayant des clients finaux comparables. Passer de la vente de cure-dents à la construction de sous-marins nucléaires n’est pas réaliste. Organisation du reporting avec le siège. Soft skills attendues. Facteurs d’échec. Proposition de valeur pour attirer un candidat performant.

Conclusion claire : il faut un profil franco-allemand. Connaissance des marchés, des clients et des équipes en Allemagne, capacité interculturelle à expliquer au siège français les réalités locales. Réécrire l’histoire de succès en Allemagne tout en préservant l’ADN du groupe. Pas un profil « anglophone », mais réellement biculturel.

Nous nous mettons d’accord. Honoraires légèrement supérieurs à ceux de nos concurrents. Cohérent avec un client lui-même positionné sur le haut de gamme. Avant de partir, le CEO nous fait visiter et nous présente aux équipes. Sa manière d’interagir confirme notre impression. Lancement de la mission. 131 candidats identifiés. 86 approchés via LinkedIn puis téléphone. Pas intéressés ? Comme en vente, cela ne s’arrête pas là. Argumentation, projection, création d’intérêt.

Résultats : 14 hors critères éliminatoires, 14 non intéressés. 8 entretiens avec deux consultants Apollo. 5 candidats retenus en shortlist. Prises de références et assessment externe : validation des 5. Origine : 1 candidature spontanée (notoriété), 1 recommandation, 3 approches directes. Un seul candidat engagé dans un autre processus, à un stade précoce — et notre client reste sa priorité. Jour de présentation : trois candidats le matin, deux l’après-midi. Tous préparés et engagés.

Premier candidat très solide. Bon démarrage.

Deuxième : décalage immédiat. Manque d’énergie, incohérence avec nos observations et les références. Fin du processus.

Troisième : correct.

Pause déjeuner — organisée en interne faute de temps. Nouveau signal de considération. Échanges informels, notamment sur les différences culturelles allemandes, avec humour.

Après-midi sans surprise. Debrief rapide avec chaque candidat : conformité du poste, motivation, positionnement du mandat, absence d’alternatives concurrentes. Tout est clair.

Debrief final client : deux finalistes retenus pour un second tour en Allemagne, à proximité de la frontière française.

Dernier entretien : un candidat en retrait, l’autre se renforce nettement. Décision : offre. Apollo la formule. Acceptation verbale. Préparation à la démission : anticipation des réactions, des contre-offres. Rien de bloquant.

Démission validée. Envoi de notre playbook d’onboarding (30 pages) et appel personnel avant prise de poste.

Depuis, le candidat a pris ses fonctions avec succès. Feedback après les premières semaines : intégration fluide, relation siège opérationnelle. Quelques ajustements — des « squelettes dans le placard » mineurs. Lecture initiale des équipes : CFO proche de la retraite, finance encore trop papier, controlling à structurer.

Conclusion implicite : restons proches. Le prochain mandat stratégique franco-allemand pourrait déjà être en préparation !